Por Daniel Bastreghi
A cadeira de Chief Marketing Officer é a posição de maior rotatividade entre o C-Level. Curiosamente, muitos CEOs interpretam a alta rotatividade do CMO não como fracasso, mas como sinal de sucesso, segundo pesquisa conduzida pela Boathouse e citada pela Forbes. De acordo com o estudo, a percepção dos CEOs sobre a performance dos CMOs está melhorando: cerca de metade classifica suas equipes de marketing como “best in class”, um salto expressivo em relação a pesquisas anteriores. Ainda assim, essa evolução na percepção não elimina a pressão cotidiana.
Nas últimas décadas, a função de CMO recebeu expectativas infladas sobre o que o marketing pode entregar, em que prazo e com quais recursos, num momento em que a própria disciplina passou por uma transformação radical.
A digitalização colocou o marketing no centro de um debate público. Hoje, todos sentem-se habilitados a participar e opinar sobre campanhas e estratégias. A princípio, esse interesse generalizado pode parecer positivo. Porém, na prática, gera um grande ruído como qual CMOs tem de lidar diariamente.
Por sua própria natureza, o marketing está sempre em tribuna. É visível; é opinável. Não por acaso, entusiastas de todas as áreas que gostam de criticar e sugerir, sem necessariamente se envolver. No mundo ideal, haveria espaço para esclarecimento, diálogo e colaboração construtiva. Na prática corporativa, isso é raro. O resultado é que CMOs frequentemente perdem autoridade.
O digital oferece uma aparente praticidade. É uma faca de dois gumes feita pelos melhores cuteleiros. De um lado, o digital agiliza entregáveis e gera inovação. Do outro, seu ecossistema de dezenas de plataformas e milhares de gurus vendem facilidades, fórmulas e cursos prometendo atalhos, o que cria um ambiente no qual o CMO é pressionado por metas irreais e, não raro, criticado por seus pares.
Este artigo propõe algumas estratégias para preservar a reputação do CMO e ampliar sua capacidade de conquistar a colaboração interna. Parto de três armadilhas recorrentes que corroem sua credibilidade.
A armadilha da execução e do suporte
Por falta de recursos ou por cultura organizacional, o marketing transforma-se numa espécie de “ajudante universal”: cria materiais para RH, vendas e outros departamentos. Atende demandas pontuais que consomem tempo e desviam o foco dos objetivos estratégicos. A saída é tratar o marketing como uma operação de serviços. Isso implica manter um time de sustentação responsável por demandas internas de baixa complexidade, com SLAs definidos, estimativas de esforço e pré-requisitos claros. Tratar departamentos internos como clientes, com limites de custo/horas e mecanismos de cofinanciamento para iniciativas extraordinárias. Isso não é burocracia; é gestão de capacidade. Sem isso, o marketing vira um curinga, exaure recursos e perde credibilidade.
A armadilha dos custos invisíveis
O produto de uma campanha pode parecer simples: e-mails, landing pages ou talvez artes para OOH. Para quem não está no dia a dia, é natural supor que o esforço foi pequeno. Na prática, porém, a criação envolve roteiro, produção, ajustes, integrações técnicas, testes, revisões legais, traduções e coordenação entre fornecedores. O CMO que não quantifica e comunica esse esforço tende a ser avaliado apenas pela aparente simplicidade do output. Por isso, estimativas transparentes, um “score” de complexidade por projeto e dashboards simples que exponham horas gastas, integrações e tempo até a veiculação ajudam a readequar expectativas e a tornar os custos visível.
A armadilha do alinhamento mágico
Às vezes, CMOs acreditam que os resultados falarão por si. Não falarão. Em um ambiente onde as hierarquias são curtas e a comunicação é ruidosa, é necessário evangelizar: ensinar conceitos, explicar trade-offs e traduzir iniciativas em impacto direto sobre os OKRs da companhia. Isso exige disciplina e contato cadenciado com stakeholders. Exige também política: convidar outras áreas a coautorar e cofinanciar iniciativas cria skin in the game e reduz resistência.
É recomendável organizar o marketing em três frentes práticas:
(1) um time de sustentação para solicitações internas rotineiras;
(2) um time estratégico focado em campanhas de alto impacto e martech;
(3) um fórum executivo que reúna Marketing, Vendas, Produto, RH, Operações e Finanças para priorizar, alinhar expectativas e aprovar budgets.
Se o marketing for tratado como um balcão de serviços gratuito, não se deve esperar que ele entregue transformação. Se, ao contrário, for equipado com governança, capacidade e voz no conselho, deixará de ser uma área passível de culpa e se tornará um motor de crescimento sustentável.
Há, portanto, um caminho para preservar a reputação do CMO e conquistar colaboração. Ele passa por gerir expectativas, tornar visível o esforço, institucionalizar processos e evangelizar a companhia. Não é glamour. É sobrevivência. E é também o que permite, finalmente, entregar.
