* Artigo redigido por Daniel Bastreghi
Acredite: não é difícil ter um marketing de sucesso. Há tecnologia e meios para alcançar qualquer público. Há abundância de metodologias e profissionais criativos para produzir as melhores campanhas. O problema é que, provavelmente, você não tem os recursos para contratá-los. É aí que começa a estratégia.
A estratégia emerge da escassez. Quando precisamos escolher a melhor abordagem e priorizar nossas ações, começamos a pensar estrategicamente. É quando temos de fazer uso inteligente dos nossos recursos, de acordo com objetivos bem definidos.
Então, se você é incapaz de sintetizar sua estratégia em uma declaração objetiva e responder à pergunta inicial, é bastante possível que esteja desperdiçando recursos em múltiplas frentes. Mas calma, pois o desafio é bem maior do que parece.
Quando perguntadas sobre sua estratégia, é comum que as pessoas limitem suas respostas a objetivos e metas. Embora sejam elementos importantes de uma estratégia, não bastam. Em uma partida de xadrez, seria como dizer que sua estratégia é “capturar o rei”. Verdadeiro, mas pouco útil.
Uma boa estratégia precisa refletir uma compreensão profunda do contexto e, como dito anteriormente, dos recursos disponíveis para implementá-la.
Antigamente, as tropas do exército norte-americano recebiam briefings de suas missões que eram uma sequência de ações e objetivos claros e específicos. Esses briefings também continham avisos sobre o que os soldados possivelmente enfrentariam. Entretanto, para manter a estratégia em segredo, traziam pouca informação sobre o que ocorria em um contexto mais amplo: como outras tropas estariam atuando e como aquilo tudo se combinaria, formando uma ofensiva maior contra o inimigo.
Dessa forma, os soldados sabiam exatamente o que fazer, como fazer e quando fazer. Porém, quando algo não saía conforme o planejado, eram incapazes de reavaliar a situação. Cada tropa concentrava-se em cumprir seus objetivos individualmente e dependia integralmente de uma central para novas instruções. A comunicação nem sempre era possível, dadas as circunstâncias, o que resultava em desalinhamento estratégico.
Com o tempo, os briefings militares passaram a incluir mais informações sobre o contexto e uma declaração mais ampla de objetivo geral, que ficou conhecida como the commander’s intent — a intenção do comandante.
Objetivos, metas, contexto — tudo isso faz parte de uma boa estratégia, mas ainda há mais.
Um dos pontos cegos mais críticos da estratégia está no uso inteligente dos recursos. Aqui, a palavra “recursos” deve considerar também o intangível: cultura, conhecimento, força da marca, relacionamentos, etc. Essas são peças valiosas de que dispomos no tabuleiro. Sem elas, a estratégia fica fraca. Sem isso, podemos erroneamente assumir que uma equipe é capaz de entregar determinado resultado, quando na verdade podem existir deficiências que comprometerão o desfecho. Seria como achar que estamos movendo uma rainha, quando na verdade se trata de um bispo.
No marketing, a força operacional — o quanto e a qualidade do que pode ser produzido por uma equipe — é uma variável difícil de mensurar. Afinal, mesmo uma pequena equipe pode executar brilhantemente uma campanha de grande impacto. E mesmo grandes equipes talentosas podem fracassar miseravelmente. Além disso, ROI e ROAS raramente refletem com clareza os resultados dos esforços de marketing, pois todos os modelos de atribuição possuem lacunas. Então, se não houver um olhar atento para a equipe, dificilmente seremos capazes de entender os recursos intangíveis de que dispomos.
Estratégia é também sobre competir, disputar espaço e impor vantagens. Diferente do xadrez, em que há um único oponente disputando o tabuleiro, o mercado é infinitamente mais complexo. É difícil acompanhar, compreender e prever os movimentos adversários.
O tabuleiro é o espaço da disputa, neutro — assim como o cliente. Entender e antever comportamentos e preferências é vital para conquistar cada um. E conquistar requer uma compreensão honesta dos seus pontos fortes e fracos, pois, na vida real, dificilmente um peão captura uma torre.
Estratégia é um campo de estudo vasto e uma prática muito desafiadora. Tanto que ter uma boa estratégia está muito distante de garantir o sucesso. Ela é apenas a certeza de um direcionamento de esforços efetivo. É requisito essencial para uma transformação alinhada, menos conflituosa e menos dispendiosa.
O problema é que, com tanta complexidade, é fácil escorregar em inúmeras armadilhas: achar que objetivos resumem a estratégia; apegar-se ao plano e insistir demasiadamente em projetos que perderam seu propósito original; não perceber mudanças de contexto que exigem revisão da estratégia; confundir o plano com um manual de instruções; não estimar riscos ou prever minimamente os obstáculos de execução… A lista segue.
Por fim, a ausência de uma estratégia mercadológica — ou o uso de uma estratégia ruim — pode comprometer gravemente os esforços de marketing. De modo geral, o mercado não lida bem com posicionamentos dúbios e segmentação imprecisa. Afinal, a percepção do mercado sobre sua marca e proposta de valor é resultado de uma operação orquestrada ao longo do tempo, capaz de gerar impactos uníssonos, reforçando a memorização, prometendo e cumprindo experiências previsíveis e positivas.
Isso tudo não se constrói sem estratégia. Aí, o marketing vira barulho.
